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冯仑关于企业的经典句子

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  1、职业董事长的三件大事:第一,看别人看不见的地方;第二,算别人算不清的账;第三,做别人不做的事情。

  2、学好要有行动力,这是成事的基础。在延安,行动能力是很强的。延安历史博物馆中陈列了大量的外文书籍,说明他们对外部的捕捉、对大趋势的掌握是一流的,干的很多事是实实在在的,所以说他们的行动能力极强。

  3、无论企业如何发展壮大,无论何时何地,都不能忘记创业的艰辛,不能忘记做人的准则,不能忘记企业肩负的社会责任。这就是要艰苦奋斗、刻苦忍耐、不断进步。这是万通企业文化中最具代表性的精神。

  4、者和创业者要有适度的区分,创业者可以作为股东代表,者发挥作用,这就是我们说的“经理职业化”。……我们要使股东安于股东地位,经理安于经理地位,让人力资本与货币资本很好地结合。

  5、创业之初,我们就讲守正出奇,所谓守正就是要遵守各项法律政策,70%要做正,30%可以变通。所有企业在成长中都面临很多灰色的东西,我只能这样说,万通在这些企业里面是做的最少的,而且是能不做就不做,所以,我们一直没有出事。我们很少靠个别官员支持我们,我们没有什么所谓的后台。

  6、一个者容易犯错误的地方在于,弄不清楚自己还是别人。公司领导者自己永远比别人重要,行为、行为矫正的关键是校正自己的行为。伟大的人自己而不是领导别人。

  7、一个好的企业就是一座好的庙,一个好的企业家就是一个好的大和尚,一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚,而且也能把潜规则搞清楚,最后办好自己的庙,成为一个伟大的大和尚。

  8、去,我们老以为伟大是领导别人,这其实是错的。当你不能自己的时候,你便失去了所有领导别人的资格和能力……伟大首先在于自己,而不在于领导别人。

  9、最大是一个结果,不是原因。不是因为你要做最大就会成为最大,而是我要做最好最后自然发展为最大。

  10、做生意应坚持这样一个观点,就叫做获取利润之后的利润,核算成本之前的成本。学会让而不是学会送,商人的最高境界是让,送是慈善。

  11、当一个领导者就是在今天、明天、后天,还有昨天之间,不断过滤和做决定。

  12、“找投资决不能照直说:‘我就缺钱,你给我投钱。’这像谈恋爱,不能说:‘我就缺个老婆,你干不干?’得先谈风花雪月,谈理想,谈未来,而实际你就缺一个老婆。”

  13、透明,就会获得信任感,增强凝聚力,或者给大家揭弊、纠错的机会,从而防微杜渐,净化组织。

  14、公司对外的透明度还可以有效促进内部约束力的加强,包括人的制度约束、道德约束、行为约束,保证更好地执行制度和传承。

  15、 我站在企业和买卖人角度讲问题;如果讲得远了一点,也是因为这些问题跟买卖有关,妨碍到我们的买卖,无意中走远了。我一般不走远,我都在买卖上面,这也是柳传志教我的事。

  16、上最低的档次应该是管人,就是每天见谁就骂谁。再高一点的档次是管事情,每天开会。再高一点的就是谈观念、意识形态。再高一点就是神,什么都不管,大家都按照你的意志去走,你只需要做一个先知就可以。

  17、从企业来说,作为一个领导人,眼中得要有神、有敬畏。人有敬畏,就有内省,就有自我约束,就会进步。就怕没敬畏,把自己当成神。

  18、买卖人的职责所系就是要面对股东,这一点我特别王石,当你是一个企业的领导人时,个性不能够太张扬,应该服从于企业和股东。不能说你在这儿代表股东,还老过自己的瘾,那等于拿别人的钱过个人的瘾,不道德不厚道。

  19、我是个买卖人,绝大部分时间在思考买卖的事。我也不愿意做公知,更不愿意变成鲁迅,那不是我的活儿,是公知的活儿。说来道去,买卖人就是把自己的买卖看好,但是为什么会多说一点,只是感觉那些东西妨碍了我们买卖,我才说。我说的都是跟民营企业、跟房地产、跟买卖有关的事情。

  20、地主地里能打多少粮食,预期很清楚,一旦预期清楚,就会被自然约束,也就用不着再努力,所以,会过得很愉快。企业家不同,企业家的预期和他的努力互相作用,预期越高努力越大,努力越大预期越高,这两个作用力交替起作用,逼着企业家往前冲。

  21、口号可以产生创业期特别需要的冲动,但口号不是一个可以正常经营和建设的东西,而正常经营和建设恰恰是企业最需要的。

  22、学万科,我们终于做到了比较从容、专业地发展;学柳传志,我们学到了一个好的价值观,企业比较稳;学马云,就要学习在新商业文明下的规则怎么生存。

  23、做公司最大的教训就是不懂千万别装懂,装懂以后被人点醒了赶紧改正,改正了以后就要付诸实施,再别犯同样错误。

  24、做大生意必须先有钱,第一次做大生意又谁都没有钱。在这个时候,自己可以知道自己没钱,但不能让别人知道。当大家都以为你有钱的时候,都愿意和你合作做生意的时候,到最后,你就真的有钱了。

  25、每一个企业都是从小长到大的,别急。创业大概有一年半到两年是瓶颈期,特别难,然后突破瓶颈组织成长、组织膨胀、业务膨胀,然后陷入经济危机,这时迅速调整,调整过来就好了,调整不过来就死掉。所以头两年要克服瓶颈,之后要控制组织,有了这样一套东西,心平气和了,知道一个企业要做大要很多年。

  26、和爱情一样,都清楚又都不清楚,都有道理又都没有道理。

  27、一是变革与稳定;二是集权与分权;三是个人与集体;四是利润最大化与企业的社会责任;五破和立。

  28、一个伟大的人或者杰出的企业家,你要想拥有未来的事业,首先要对准备付出的时间在内心有一个承诺:一生一世,还是半辈子、三五年。

  29、万通有一点算是典型,所有的民营企业犯过的错误我们都犯过,但是其它民营企业取得的成就我们可能没有达到。

  30、在取利的过程中如果你是依法挣钱,依法纳税,这个取得的过程就是取义,只有取义才能取大利。比如说社会发展方向,股东分红、员工要工资、要纳税,这就是义,而且,往往只有你先接受义之后才能挣大钱。

  31、男人签合同可真是终身大事。

  32、企业“以老板为市场,以银行为顾客,以笼络为,以调账为经营.企业经营的终极目标“离钱近,离事远,离是非更远,最终走向不劳而获。而德隆系唐氏兄弟以 10亿承担了590亿的经营与风险,实际上是“离钱远,离事近,离是非更近,最终走向劳而无获。”很多草莽出身的领导人“读MBA的功效,就象学习一门外语,只不过是换了一套语言系统。以前叫大哥,现在叫CEO,以前叫搞定,现在叫执行。”“任何有形的东西都是小。”“大人的历史是小孩的未来。

  33、我们确定股份的时候是按《水浒》方式做的,《水浒》方式叫做座有序、利无别。就是有老大、老二、老小。但是利益是一样,所以我们股份是一样多,等于说你是六分之一,出的钱不一样,所以到后来我等于把六分之五都买回来。

  34、政商关系或者说民营企业与的关系、民营企业家与家的关系始终是致使民营资本陷落的布满蒺藜的壕沟。从历史上看,国家资本一直在中国占据绝对的主导地位。对资源分配拥有绝对的权力,这种情形下,民营资本的趋利本能必然导致它与关系中的依附性、投机性和腐蚀性。它附着在国家资本周围巧取豪夺却又时常进退失矩,招致“严打”和“清理整顿”;它仰官员之鼻息以求利、投机取巧而又往往陷入政争、沦为刀下鱼肉;它时常拉官员下水,以钱谋利、钱权交易,却又时常在腐蚀官员的同时给自己挖掘了坟墓。在这纷繁复杂的政商关系中,许多极富创造力或原有希望成为举足轻重的民营企业中途夭折,远的像胡雪岩,近的如、。所以民营企业要想寻求长生之道,跨越历史河流,全面把握政商关系乃是当务之急。

  35、企业有四条命,分别取决于、自然界、技术创新和周期。、自然界、技术创新让你死,你都无法逃脱。你惟一能克服的,就是周期。

  36、钱是有腿、有性格的,也是有气味的。想要运作资金,想要懂得如何让别人支持你,让钱到你的公司创造效益,就得懂人心。钱心跟着人心走。全世界最聪明的人最终都是先研究人心和制度,反过来才能驾驭金钱。

  37、王石在总结万科的过去时,讲到当你还在公司时,应该站在股东立场上去想问题,而不是个性自由奔放,所以我应该是股东意志的执行者,而不应该是个人自由意志的表演者,这点我很清晰。

  38、我发现一条民营企业的死亡定律:凡是男性企业家开始追逐明星,这个企业就离死亡不远了。

  39、我们追求既不远又不近,既不完全属于私人又不能完全国有,那就是股份制,使出资人是可以看得见的,可以数得过来的,如果对这个东西做个理论化的解释,我们称之为“资本社会化”。

  40、我们不知道能干什么时,反而什么事都干,现在知道了自己不能干什么,只能干什么。所谓专业化,是针对多元化而言的……万通能发展到今天,很大程度上因为我们四年前开始做专业化,知道自己很多事情不能干。

  41、万通要吃软饭,戴绿帽,挣硬钱。所谓“吃软饭”,就是向投资商转型,用基金等金融工具来提升整个不动产资产的价值,强化企业软实力;“戴绿帽”,就是注重产业发展中的绿色和环保要求;“挣硬钱”,即挣的钱是净净的真金白银,是可以国际化的。

  42、人是有缺陷、会犯错误的,能力是相对的,所以应该建立股权相对分散、又能够统一协调、理性议事的治理结构,来解决制度的稳定性、连续性和有效性。

  43、公司要建立一整套透明的制度。

  44、公司作为一个组织除了盈利功能以外,还要满足别的功能。比如企业社会责任的功能,公益和盈利需要分开,不能又像公司又像慈善机构。

  45、通过建立无缺陷的制度弥补有缺陷的人的失误,创造不平凡的业绩,这才叫系统有效,也是民营企业事业传承唯一正确的努力方向。

  46、随着公司组织的发育、扩大、复杂化,每个人的角色都由原来的全能角色变成局部角色,这是现代组织发育很重要的特点。

  47、分工越来越细,但是系统越来越紧密,在复杂的组织里,董事长变成组织当中的一个角色,而不是唯一的重心,这是一种进步。

  48、董事长最难做的一件事情是算别人算不清的账。算这些算不清的账,就是算现在和未来。